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淺談創(chuàng)業(yè)道路上困境
創(chuàng)業(yè)者如何避免陷入這些集體性的困境和常態(tài)化的危機(jī)?我們認(rèn)為，必須把對錯(cuò)誤、困境、危機(jī)和失敗的分析研究常態(tài)化，因?yàn)榄h(huán)境變化太快，每一個(gè)階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險(xiǎn)認(rèn)識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個(gè)具體錯(cuò)誤造成的，而是一連串錯(cuò)誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗(yàn)往往很難復(fù)制;很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。
以下是幾大困境：
困境一：創(chuàng)始人的心魔
每個(gè)人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因?yàn)閂C們對他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個(gè)谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實(shí)都是低級錯(cuò)誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個(gè)服務(wù)器上使用，而每個(gè)服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個(gè)小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙;第二，他忽視了一點(diǎn)自己并不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實(shí)是虛幻的，真實(shí)的規(guī)則掌握在游戲運(yùn)營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實(shí)上，后來當(dāng)游戲運(yùn)營商宣布游戲免費(fèi)，并且自己介入虛擬交易市場時(shí)，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運(yùn)營商。
網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來講，是個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級錯(cuò)誤�！白吭骄W(wǎng)剛開始時(shí)賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢?”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。
因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個(gè)人就能搞定，這實(shí)際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團(tuán)隊(duì)，也就意味著沒有不同聲音的制衡。
結(jié)果時(shí)機(jī)和運(yùn)氣也不太湊巧，2006年底，游戲運(yùn)營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費(fèi)、道具收費(fèi)的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個(gè)人的錯(cuò)誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。
調(diào)整心態(tài)
“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機(jī)會重現(xiàn)�！斑\(yùn)氣太好了!”陳年一上來就說道。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個(gè)模式在資本圈里炒得正熱;同時(shí)也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費(fèi)者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為�！叭绻鲎吭骄W(wǎng)時(shí)賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時(shí)賣書最合適�！钡珜r(shí)機(jī)的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運(yùn)氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時(shí)陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。
接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機(jī)會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時(shí)，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時(shí)正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點(diǎn)”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因?yàn)樗麄兿嘈抨惸曛灰粚懶≌f，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時(shí)，陳年做出一個(gè)重要決定，將卓越網(wǎng)時(shí)代的骨干找回來組建團(tuán)隊(duì)，不再單打獨(dú)斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只許討論P(yáng)PG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG.2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個(gè)月時(shí)間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團(tuán)隊(duì)看在眼里，大大地動(dòng)了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作方式，團(tuán)隊(duì)的既有經(jīng)驗(yàn)開始發(fā)揮作用。
到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時(shí)候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個(gè)電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個(gè)重點(diǎn)的投資人，一次出價(jià)，不許還價(jià)�！本瓦@樣，啟明創(chuàng)投作為新進(jìn)入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機(jī)構(gòu)在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個(gè)月后，全球金融危機(jī)全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時(shí)間點(diǎn)。
總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對手的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法;找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。
“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對用戶、員工和股東時(shí)就是不平等的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題�！彼^天人之際，往大處說是歷史，小處說是個(gè)人閱歷，把時(shí)間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實(shí)并非不可驅(qū)除，只是時(shí)間早晚的問題。
困境二：團(tuán)隊(duì)民主的代價(jià)
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個(gè)機(jī)會遍布的市場上，無論朝哪個(gè)方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機(jī)會，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。
爭論不休的董事會
母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因?yàn)樽约旱挠H身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時(shí)，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個(gè)人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國內(nèi)企業(yè)則相反，管理團(tuán)隊(duì)會不自覺地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。
藏在馬云這個(gè)發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng)辦大學(xué)生站易得方舟，當(dāng)時(shí)是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤在于沒有形成有力的決策機(jī)制，沒有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報(bào)道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個(gè)汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個(gè)錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭論了一個(gè)月沒有結(jié)果，最后上升到董事會，5個(gè)創(chuàng)始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對的占多數(shù)。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個(gè)具體商業(yè)項(xiàng)目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng)始人對公司價(jià)值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀的高度，擴(kuò)大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯(cuò)過有利機(jī)會。
總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)來講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險(xiǎn)，所以決策要講究制度和流程;而小企業(yè)的訴求是抓住機(jī)會，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。
困境三：時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入還是等待
我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機(jī)”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)。特別是在一個(gè)晦暗不明的時(shí)間點(diǎn)上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進(jìn)入還是等待?
實(shí)際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機(jī)會時(shí)，做往往比不做的結(jié)果要好�！巴ǔＴ邕M(jìn)入比晚進(jìn)入要好，進(jìn)早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進(jìn)遲了，就沒有機(jī)會了�！比ツ膬郝糜嗡阉饕鎰�(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
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