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華為工作法的心得體會(huì)【熱門(mén)】
我們從一些事情上得到感悟后，就十分有必須要寫(xiě)一篇心得體會(huì)，這樣有利于我們不斷提升自我。那么好的心得體會(huì)是什么樣的呢？下面是小編為大家收集的華為工作法的心得體會(huì)，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
華為工作法的心得體會(huì)1
機(jī)遇偏愛(ài)于踏踏實(shí)實(shí)的工作者：剛拿到《華為工作法》這本書(shū)時(shí)，看到封面印著“華為絕不外傳的內(nèi)部培訓(xùn)教程”幾個(gè)大字，內(nèi)心想著既然“絕不外傳”為何還公開(kāi)出版？以為這本書(shū)又是一本雞湯類的，但翻開(kāi)書(shū)細(xì)讀之后，發(fā)現(xiàn)書(shū)中確實(shí)別有洞天，作為著名的智能手機(jī)領(lǐng)軍企業(yè)，華為的思考法則、工作準(zhǔn)則，以及華為人的經(jīng)驗(yàn)也確實(shí)值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)揣摩。
看完這本書(shū)后，給我最深印象的就2個(gè)字：“效率”。書(shū)中介紹的所有華為的思考法則和工作準(zhǔn)則，想要達(dá)到的目標(biāo)都體現(xiàn)在“效率”二字。全書(shū)共9章，30余萬(wàn)字，圍繞著如何提高工作效率，從自我定位、時(shí)間規(guī)劃、工作方法、溝通藝術(shù)、執(zhí)行力、目標(biāo)追求和自我優(yōu)化等方面陸續(xù)展開(kāi)。
就我個(gè)人而言，比較有感觸的是自我定位、執(zhí)行力和自我優(yōu)化三個(gè)部分。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)而言，自己在企業(yè)中的定位是一名員工認(rèn)清自己的第一步，只有正確給自己定位，才能確定自己的`發(fā)展方向以及目標(biāo)。就像華為在培訓(xùn)員工時(shí)，都會(huì)讓每一個(gè)員工在工作開(kāi)始前必須弄清楚五個(gè)要點(diǎn)：
做什么、如何做、做多少、在哪兒做、為什么做？
第一點(diǎn)是目標(biāo)導(dǎo)向
在華為永遠(yuǎn)不可能“先干起來(lái)再說(shuō)”，而只有“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開(kāi)槍�！边@對(duì)于企業(yè)管理者很重要，對(duì)于每一位員工更加重要，只有清楚了自己的實(shí)際位置，才能有清晰的目標(biāo)，順之而來(lái)也就有了工作方向和工作內(nèi)容，然后按照目標(biāo)一步步去行動(dòng)。同時(shí)，清晰的自我定位和目標(biāo)的導(dǎo)向性也會(huì)約束員工的行為，激發(fā)員工的工作動(dòng)力，從而引導(dǎo)員工自發(fā)地將工作做好。
第二點(diǎn)是執(zhí)行力
日本軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)孫正義說(shuō)過(guò)，“三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力更好”。這句話就說(shuō)明了高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力。不管是工作還是生活，執(zhí)行力都是很重要的，相反，老是給自己找借口會(huì)慢慢摧毀自己。華為的董事長(zhǎng)任正非也說(shuō)過(guò)：“不要總是說(shuō)‘做不到’，不去試一試怎么知道呢？”就是要求員工不要找借口，有了目標(biāo)之后，先去做，去執(zhí)行。面對(duì)困難，退縮永遠(yuǎn)都不是該有的態(tài)度。華為眼中的優(yōu)秀員工都是那些拋棄了借口，擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的員工，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭(zhēng)取到更多發(fā)展機(jī)會(huì)。
第三點(diǎn)就是自我優(yōu)化
通俗點(diǎn)講就是“活到老，學(xué)到老”。華為很清楚的認(rèn)識(shí)到成功不是一個(gè)人的，必須團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。但企業(yè)之所以“團(tuán)結(jié)”你，必然是因?yàn)槟銓?duì)企業(yè)有價(jià)值，而你的價(jià)值就體現(xiàn)在你的能力之上，唯有不斷充實(shí)自己、提升自己，才能讓你擁有企業(yè)所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是你能在企業(yè)保持地位的核心所在。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息、技術(shù)更新迭代的速度越來(lái)越快，這更加要求我們養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的理念，在學(xué)習(xí)中保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)自我優(yōu)化升級(jí)，立于不敗之地。
《華為工作法》中很多內(nèi)容和觀點(diǎn)都值得我們學(xué)習(xí)借鑒，但更重要的是落到實(shí)處，把這些原則和方法運(yùn)用到實(shí)際的工作和生活之中，讓這些工作準(zhǔn)則、工作方法成為我們前行的不竭動(dòng)力。
華為工作法的心得體會(huì)2
前幾天，經(jīng)過(guò)朋友的引薦，結(jié)識(shí)了某公司高管姐姐。
她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，公司向?qū)蛻?zhàn)略執(zhí)行不下去，應(yīng)該怎么辦；怎樣做人才盤(pán)點(diǎn)。
這個(gè)確實(shí)是很多公司都遇到的難題。且不說(shuō)我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀《華為工作法》中的一些感悟。
一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發(fā)揮企業(yè)、公司的價(jià)值。那么，從核心管理層來(lái)說(shuō)，就需要制定中長(zhǎng)期目標(biāo)，即戰(zhàn)略。在華為的體系里，這個(gè)叫做“務(wù)虛”�！皠�(wù)虛”，并不是制定一些毫無(wú)根據(jù)的計(jì)劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發(fā)預(yù)案等。
如果一個(gè)公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，有可能是老板或者戰(zhàn)略跑快了，但是執(zhí)行層不給力。這個(gè)時(shí)候，我們需要考察，公司的組織構(gòu)架是否完善。所謂組織構(gòu)架，即是根據(jù)戰(zhàn)略制定的公司內(nèi)部的職能細(xì)分，且每個(gè)職能細(xì)分之間是協(xié)作關(guān)系，都服務(wù)于戰(zhàn)略。同時(shí)，我們需要將戰(zhàn)略分解到每個(gè)部門(mén)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至每個(gè)員工身上——我們可以將此過(guò)程理解為KPI的分解。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)、或者每個(gè)員工知道我們要做什么、怎么做、時(shí)間周期是多長(zhǎng)、要達(dá)成的目標(biāo)是什么。當(dāng)然，這也與崗位職責(zé)與績(jī)效考核掛鉤。這樣，部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)、甚至員工便有了工作目標(biāo)與方向。
《華為工作法》中，對(duì)于目標(biāo)管理有很詳細(xì)的分解。員工必須得清楚五個(gè)要點(diǎn)：What（做什么）、How（怎樣做）、Howmuch（做多少）、When（在哪兒做）、Why（為什么做）。
依我之見(jiàn)，SMART原則也使用于目標(biāo)管理——但前兩天一位博士大咖在我朋友圈評(píng)論，此原則不見(jiàn)得適用于目標(biāo)管理。SMART標(biāo)準(zhǔn)即是，Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可實(shí)現(xiàn)的）、Realistic（結(jié)果導(dǎo)向的）、Time—based（有時(shí)間限定的）。
目標(biāo)是必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，都是無(wú)效的。即是，KPI、或者績(jī)效要點(diǎn)，必須是可執(zhí)行的、可量化的。即使是無(wú)法量化的目標(biāo)，也可以從質(zhì)量、時(shí)間角度考慮，如服務(wù)的`及時(shí)性等。并且，目標(biāo)需要一步一步前進(jìn)，在執(zhí)行中改善工作效率。當(dāng)然，工作效率的提高，表示在單位時(shí)間內(nèi)工作產(chǎn)出的提升。
目標(biāo)管理——或者說(shuō)在KPI績(jī)效管理中，離不開(kāi)“錢(qián)”。管理學(xué)家德魯克說(shuō)：金錢(qián)是最好的激勵(lì)辦法。對(duì)錢(qián)感興趣的員工，會(huì)逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會(huì)去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時(shí)，會(huì)延伸一些該項(xiàng)工作相關(guān)的事務(wù)。這樣的員工應(yīng)該會(huì)比普通的員工更忙，但是從業(yè)務(wù)沉淀來(lái)說(shuō)，他們的沉淀更為踏實(shí)有效。
同時(shí)，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說(shuō)個(gè)人或者組織在推進(jìn)目標(biāo)的時(shí)候，不要太激進(jìn)、不要太急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，適當(dāng)妥協(xié)。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，需要迂回、折中的方式處理。
當(dāng)一個(gè)公司戰(zhàn)略與員工素質(zhì)不匹配時(shí)，除開(kāi)績(jī)效管理（目標(biāo)管理）外，可以根據(jù)各層級(jí)的崗位編制與任職資格，做一次員工盤(pán)點(diǎn)，哪些人達(dá)到了崗位要求，哪些還相對(duì)欠缺。對(duì)于現(xiàn)有員工在技能方面欠缺的，可以培訓(xùn)；不合格的，甚至淘汰；對(duì)于空缺的崗位，可以內(nèi)部競(jìng)聘或者外招。
對(duì)于發(fā)展型或者擴(kuò)張型企業(yè)來(lái)說(shuō)，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執(zhí)行KPI，也要分解KPI給下屬，并監(jiān)督執(zhí)行。另外一方面，中層的穩(wěn)定性及忠誠(chéng)度對(duì)于公司來(lái)說(shuō)也很重要。在企業(yè)發(fā)展或者擴(kuò)張時(shí)，某些中層將會(huì)被委以重任，并成為分公司或者分支業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的中流砥柱與核心。
所以，在員工不能很好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，培訓(xùn)可以分層級(jí)進(jìn)行。對(duì)于基層的培訓(xùn)，可以進(jìn)行產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)；對(duì)于中層，除開(kāi)產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)知識(shí)流程培訓(xùn)外，需要增加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。同時(shí)，可以給員工一定的授權(quán)。這樣可以調(diào)節(jié)員工的工作積極性，覺(jué)得自己被受重視、被認(rèn)可。
人才盤(pán)點(diǎn)除開(kāi)梳理人才結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，還應(yīng)梳理人才繼任計(jì)劃。企業(yè)需要清楚每個(gè)層級(jí)的人，哪些是具有潛力可以晉升的�；蛘撸覀円部梢园凑账南笙藁蛘呔艑m格的方式，對(duì)于人才進(jìn)行梳理。對(duì)于每個(gè)層級(jí)里的高潛力、高績(jī)效人才，我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注，并儲(chǔ)備入人才庫(kù)；可以作為繼任者計(jì)劃的備選人員。
當(dāng)然，企業(yè)中也不排除有在某一個(gè)崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績(jī)不錯(cuò)，但是建樹(shù)不高、或者缺乏管理技能暫時(shí)不能提升的人。也許，他們?cè)谑聵I(yè)的迷茫期；也許，有的人年紀(jì)已慢慢變大，競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減少。他們對(duì)公司也有忠誠(chéng)感，不愿意輕易離開(kāi)組織。對(duì)于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進(jìn)員工對(duì)公司的深度認(rèn)知，了解各個(gè)業(yè)務(wù)流程，同時(shí)增進(jìn)員工工作的新鮮感，激發(fā)工作興趣。
同時(shí)，在人才盤(pán)點(diǎn)中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時(shí)不愿意展示自己。那么，這時(shí)，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內(nèi)心活動(dòng)，或者說(shuō)他們畏懼的東西，甚至是痛點(diǎn)。我們需要適時(shí)去刺激類似的員工，盡早激發(fā)他們的潛力，為公司添磚加瓦。
怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個(gè)大課題。
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