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創(chuàng)業(yè)的各階段
創(chuàng)始期
溫柔老媽
帶著親情味道，向員工傳達(dá)愿景
社員李女士提問：
中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，面臨同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，老板的最初目標(biāo)也許就是賺錢，但需要依靠什么才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？
劉九學(xué)回答：
老板需要找到特色之處，接著向員工不斷重復(fù)公司的愿景，獲得價(jià)值觀的認(rèn)同。只有當(dāng)價(jià)值觀通過一段時(shí)期被員工認(rèn)可，并成為他們工作、生活習(xí)慣的時(shí)候，員工會(huì)同老板一起經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期的酸甜苦辣。
由此可見，在這個(gè)階段，老板的親情味道極濃的，要向家人一樣對(duì)待員工�！氨热�，為員工提供保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金和帶薪休假等福利，這樣的親情化管理讓所有員工瞬間擰成了一股繩，盡心盡力�！�
劉九學(xué)曾經(jīng)歷了一回純正的親情化風(fēng)格。他的一個(gè)朋友開了家環(huán)保公司，一開始，他對(duì)待與接觸員工如家人般體貼與周到，從早上微笑著對(duì)每個(gè)員工打招呼到周末聚餐，無(wú)微不至。“一次，他公司的一個(gè)技術(shù)型員工有病住院，朋友聽說后，和我一起去醫(yī)院看他，詳細(xì)詢問病因、慰問等。后來朋友告訴我，這名員工當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備跳槽，就因?yàn)檫@事留了下來。”
“這個(gè)案例，就能把所有員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，員工對(duì)公司產(chǎn)生了感情，感覺不是每天在為一個(gè)小機(jī)構(gòu)賣命，而是為自己的家庭有個(gè)美好前程而打拼。”
成長(zhǎng)期
嚴(yán)肅老爸
“親情化”轉(zhuǎn)向“制度化”
80后老板姚先生提問：
創(chuàng)業(yè)初期，員工工資都一樣，發(fā)展到一定程度后，有些員工覺得自己比別人加班多、干活多，認(rèn)為自己應(yīng)該比別人拿得多，這該怎么辦？
劉九學(xué)回答：
這說明在薪酬方面，“平均工資”不成立，此階段是公司制度逐漸形成時(shí)期，老板從“親情化”轉(zhuǎn)向“制度化”。
“同甘靠制度，共苦靠認(rèn)同�！痹诠緞�(chuàng)業(yè)期，收益不大，公司盈余不多，大家都是兄弟，這時(shí)候怎么分錢都好說，大家只要認(rèn)同就行，這叫共苦靠認(rèn)同。
可是公司發(fā)展起來，利潤(rùn)增加，如果再按以前那種你好我好大家好的感情分錢，肯定做不成事，因?yàn)槊總�(gè)人看到公司盈利，都會(huì)覺得自己貢獻(xiàn)大，這個(gè)時(shí)候怎么分錢，分不好，可能兄弟反目，公司的大好發(fā)展前功盡棄，所以同甘靠制度。
劉九學(xué)認(rèn)為，公司應(yīng)采用績(jī)效工資模式，能有效地激發(fā)員工的工作熱情。當(dāng)一個(gè)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作完成得很出色時(shí)，老板給予員工更高績(jī)效工資，對(duì)于完成不是很好的員工則少發(fā)一些。
工資可以分為兩部分，一部分為基本工資，每月固定的，另一部分為績(jī)效工資，根據(jù)員工每月的績(jī)效而定。
姚老板還需要注意：中小企業(yè)在薪酬發(fā)放上，最好能及時(shí)兌現(xiàn)，拖欠工資是不可取的，創(chuàng)業(yè)初期，人才不易，薪酬的及時(shí)發(fā)放也是為了保證人才的不流失。
發(fā)展期
待嫁美女
多挑多選，利用優(yōu)勢(shì)資源整合
社員劉女士提問：
近期，我的公司已步入正軌，不時(shí)有一些朋友想投資經(jīng)營(yíng)，由于不知道如何與人合伙、建立股份制，便把他們拒之門外，現(xiàn)在想想怪可惜的。
劉九學(xué)回答：
在創(chuàng)業(yè)過程中，思想保守、資源流失將影響公司發(fā)展速度。有些老板覺得自己還不具備足夠能力，去帶領(lǐng)好一個(gè)企業(yè)，強(qiáng)迫自己去和別人合伙，可能會(huì)把公司搞砸。
其實(shí)，老板最大的職責(zé)就是整合資源，荀子講“君子生非異也，善假于物也”，所以創(chuàng)業(yè)期的老板要善于借資源。
劉九學(xué)建議，遇到多家公司前來投資時(shí)，可以精挑細(xì)選，找一家建立起合作關(guān)系，可以結(jié)合優(yōu)勢(shì)做事，比如有人擅長(zhǎng)研發(fā)就盯生產(chǎn)，有人擅長(zhǎng)營(yíng)銷就盯銷售，這樣分工，相互整合資源，借勢(shì)，就可以做大企業(yè)。當(dāng)然，前提是必須有一個(gè)書面合作協(xié)議，不然將來公司到了成熟期，雙方很容易產(chǎn)生糾紛。
事業(yè)型男士
“實(shí)用”角色，找到適合的商業(yè)模式
食品老板吳先生提問：
目前，公司研發(fā)生產(chǎn)出一款雞精產(chǎn)品，在食品行業(yè)里的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，產(chǎn)品怎樣才能打入市場(chǎng)？
劉九學(xué)回答：
雞精作為一種市場(chǎng)的快銷品，針對(duì)終端消費(fèi)者，除了產(chǎn)品質(zhì)量好，還要在消費(fèi)者面前樹立好品牌，不然快消產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格只是中低價(jià)位，最終產(chǎn)品會(huì)被“遺棄”在超市貨架上的某個(gè)角落里。
吳先生在選擇這個(gè)行業(yè)之前，公司的發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位，沒有調(diào)整一個(gè)適合自己的商業(yè)模式。
舉一個(gè)例子：以“咖啡”為主的產(chǎn)品，有的企業(yè)銷售咖啡豆；有的企業(yè)把咖啡豆買回來，加工成速溶咖啡，創(chuàng)造一個(gè)品牌，比如雀巢速溶咖啡；有的企業(yè)將咖啡經(jīng)營(yíng)成文化，開一家咖啡店，比如星巴克。
“同一種產(chǎn)品，有的賣原材料、有的加工產(chǎn)品、有的做企業(yè)文化，運(yùn)用不同的商業(yè)模式，給產(chǎn)品定位。”劉九學(xué)說。
找對(duì)“關(guān)鍵人物”做決策。如果產(chǎn)品做團(tuán)購(gòu)，建立一個(gè)飯店廚師的聯(lián)絡(luò)檔案，由廚師長(zhǎng)幫產(chǎn)品“推銷”，有說服力。如果產(chǎn)品做單獨(dú)銷售，建議推廣到商場(chǎng)或者居民小區(qū)。
“主打性格”
不是“拓展訓(xùn)練”，是“老板文化”
社員王先生提問：
當(dāng)一個(gè)銷售行業(yè)發(fā)展到不同階段，如何正確對(duì)待企業(yè)文化？
劉九學(xué)回答：
銷售行業(yè)初期，以賣產(chǎn)品為主，當(dāng)產(chǎn)品推廣出去，就是賣企業(yè)品牌，當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定影響力時(shí)，就是賣企業(yè)文化。
企業(yè)文化是凝聚企業(yè)共同發(fā)展的一種表現(xiàn)，不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，更不是帶員工唱歌或者拓展訓(xùn)練。
創(chuàng)業(yè)初期的“企業(yè)文化”就是“老板文化”。每個(gè)老板在創(chuàng)業(yè)初期，要為企業(yè)、為員工樹立好榜樣，公司應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向，規(guī)劃制度和建立相適應(yīng)的人力、行政制度，并按照制度體系培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)員工等。
所以，當(dāng)老板帶頭按制度約定履行職責(zé)時(shí)，向員工灌輸企業(yè)文化，讓員工逐漸達(dá)到制度要求，整個(gè)企業(yè)人員的行為習(xí)慣和行事風(fēng)格會(huì)形成一種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這既是品牌也是文化。
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