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最常見的創(chuàng)業(yè)陷阱
我們經(jīng)�？吹酵顿Y人因為某些原因終止了投資，加上短期內(nèi)大量擴增員工人數(shù)，造成資金鏈斷裂，最后因為資金缺口只能被迫倒閉，演變成合作商家、內(nèi)部員工、股東、團隊滿盤皆輸?shù)木置�，這其實就是因為掉入了創(chuàng)業(yè)的陷阱所致。下面是小編整理的形容最常見的創(chuàng)業(yè)陷阱相關(guān)資料，希望對大家有所幫助。
核心業(yè)務(wù)外置。
經(jīng)理人第一次創(chuàng)業(yè)期間，對于業(yè)務(wù)的選擇是最重要的。但是往往因為創(chuàng)業(yè)初期，人手不夠，創(chuàng)業(yè)者過于勞心勞力，而將公司核心業(yè)務(wù)讓團隊其他成員分享。原國企出身的張偉就是因為截取了原企業(yè)的核心客戶資源而自己創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在在與客戶的關(guān)系維護中，張偉偏偏將幾個團隊開拓人員組成客戶關(guān)系維護小組，恰恰忽視了團隊成員模仿他原來的做法的危險性。
股權(quán)結(jié)構(gòu)理想化。
創(chuàng)業(yè)者為了鼓勵創(chuàng)業(yè)團隊的奉獻精神，加強他們的信心，給團隊成員的股權(quán)份額偏大。趙祥第一次創(chuàng)業(yè)的失敗就是因為股權(quán)結(jié)構(gòu)過于理想化，給創(chuàng)業(yè)團隊包括他自己在內(nèi)的四個骨干平均股權(quán)，各占1/4，結(jié)果造成提意見的一堆，做事情的沒多少。
大客戶陷阱。
這也是創(chuàng)業(yè)者最經(jīng)常遇到的陷阱之一。創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然最需要的就是客戶和市場，只有自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去了，才能產(chǎn)生收益，而此時，大客戶的出現(xiàn)自然讓創(chuàng)業(yè)者喜上眉梢。不過很容易的，大客戶就會是你的陷阱。一家新成立的電信公司，由于創(chuàng)業(yè)者以前的人脈資源，很輕松地掌握住了一個大客戶，依靠大客戶的訂單，存活了一年半。然而當(dāng)客戶突然有一天要終止與這家電信公司的合作時，老板才發(fā)現(xiàn)，失去了這個客戶，公司將很難存活下去。
將事業(yè)建立在假設(shè)上。
為了鼓舞自己的信心和實現(xiàn)自己的理想，創(chuàng)業(yè)者還經(jīng)常以假設(shè)為前提，假設(shè)公司可以占到市場份額的百分之多少，假設(shè)幾年可以盈利，假設(shè)每個團隊成員都很努力，假設(shè)自己投入多少成本，等等，經(jīng)常以偶然、可能等思維來思考公司前景問題。當(dāng)初懷著一腔熱血，不滿于在原來企業(yè)所遭受的不公平待遇的趙益，就是因為在建設(shè)企業(yè)之初，先假設(shè)投入多少成本，多久可以獲得一定的回報，而導(dǎo)致戰(zhàn)略和執(zhí)行無法具體而細微的落地，讓企業(yè)在第一年中艱苦行走。
喪失信心，容易放棄。
經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)之前，都有不錯的地位和收入，但是創(chuàng)業(yè)是拿著自己積累的資本在闖市場，創(chuàng)業(yè)的實際艱難未必是之前創(chuàng)業(yè)者和團隊成員所想到的。因此，往往要投入大量的精力和資金，即使一切事情做對，但最后也不一定就能成功，因為創(chuàng)業(yè)是需要一定機遇的。當(dāng)碰到問題，看不到投入的成本轉(zhuǎn)化為利益時，創(chuàng)業(yè)者包括創(chuàng)業(yè)團隊就會開始懷疑自己，喪失信心，很容易就放棄。佟靜在創(chuàng)業(yè)之前，有很好的收入，但是對于創(chuàng)業(yè)困難，他和當(dāng)時的幾個朋友都估計不足，普遍認為創(chuàng)業(yè)太難了，大家開始退縮的時候，就會出現(xiàn)各種各樣的怪話。
輕易承諾。
創(chuàng)業(yè)的時候，因為大家普遍熱情高漲，激動興奮，因此，創(chuàng)業(yè)者頭腦一發(fā)熱，往往會隨便給別人承諾一些東西，或者，即使自己不認為是承諾，但被別人當(dāng)成了承諾，造成后期溝通和信息交流的困惑。張明熹的創(chuàng)業(yè)初期，一路走來都較為順利，因此他也給團隊成員開出了良好的承諾，但是當(dāng)后來企業(yè)遭遇問題，而又到了要兌現(xiàn)承諾的時候，卻因資金和政治問題，無法實現(xiàn)，造成大量的骨干流失。
核心業(yè)務(wù)外置。
經(jīng)理人第一次創(chuàng)業(yè)期間，對于業(yè)務(wù)的選擇是最重要的。但是往往因為創(chuàng)業(yè)初期，人手不夠，創(chuàng)業(yè)者過于勞心勞力，而將公司核心業(yè)務(wù)讓團隊其他成員分享。原國企出身的張偉就是因為截取了原企業(yè)的核心客戶資源而自己創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在在與客戶的關(guān)系維護中，張偉偏偏將幾個團隊開拓人員組成客戶關(guān)系維護小組，恰恰忽視了團隊成員模仿他原來的做法的危險性。
公司的核心業(yè)務(wù)同企業(yè)的生死存亡緊密相關(guān)，核心業(yè)務(wù)包括核心技術(shù)、客戶資源、資金等方面，創(chuàng)業(yè)者切不可在創(chuàng)業(yè)初期因為人手不夠而輕易讓團隊其他成員掌握。
股權(quán)結(jié)構(gòu)理想化。
創(chuàng)業(yè)者為了鼓勵創(chuàng)業(yè)團隊的奉獻精神，加強他們的信心，給團隊成員的股權(quán)份額偏大。趙祥第一次創(chuàng)業(yè)的失敗就是因為股權(quán)結(jié)構(gòu)過于理想化，給創(chuàng)業(yè)團隊包括他自己在內(nèi)的四個骨干平均股權(quán)，各占1/4，結(jié)果造成提意見的一堆，做事情的沒多少。
創(chuàng)業(yè)期的公司，起最大作用和關(guān)鍵因素的就是創(chuàng)業(yè)者個人，明明是創(chuàng)業(yè)者一個人在起著主要支撐作用，但卻僅僅為了加強員工的信心，平均股權(quán)，等有了收益，會讓創(chuàng)業(yè)者感到嚴重不公平，本來就是不想給別人打工才出來創(chuàng)業(yè)，結(jié)果自己的投入最辛苦，而且是拿自己的命和未來的幸福以及健康在交換，結(jié)果有了收益才占1/4，自然會讓創(chuàng)業(yè)者不甘心。因此，切不可為了激勵員工，就拿著公司股權(quán)和最終權(quán)力去激勵別人。
大客戶陷阱。
這也是創(chuàng)業(yè)者最經(jīng)常遇到的陷阱之一。創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然最需要的就是客戶和市場，只有自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去了，才能產(chǎn)生收益，而此時，大客戶的出現(xiàn)自然讓創(chuàng)業(yè)者喜上眉梢。不過很容易的，大客戶就會是你的陷阱。一家新成立的電信公司，由于創(chuàng)業(yè)者以前的人脈資源，很輕松地掌握住了一個大客戶，依靠大客戶的訂單，存活了一年半。然而當(dāng)客戶突然有一天要終止與這家電信公司的合作時，老板才發(fā)現(xiàn)，失去了這個客戶，公司將很難存活下去。
創(chuàng)業(yè)初期碰到一個大客戶尤其是可以支撐公司發(fā)展的大客戶非常不容易，但千萬不要只守著這一個客戶，卻忘了開發(fā)新客戶。創(chuàng)業(yè)者一定要有清醒的認識，未雨綢繆，居安思危。
將事業(yè)建立在假設(shè)上。
為了鼓舞自己的信心和實現(xiàn)自己的理想，創(chuàng)業(yè)者還經(jīng)常以假設(shè)為前提，假設(shè)公司可以占到市場份額的百分之多少，假設(shè)幾年可以盈利，假設(shè)每個團隊成員都很努力，假設(shè)自己投入多少成本，等等，經(jīng)常以偶然、可能等思維來思考公司前景問題。當(dāng)初懷著一腔熱血，不滿于在原來企業(yè)所遭受的不公平待遇的趙益，就是因為在建設(shè)企業(yè)之初，先假設(shè)投入多少成本，多久可以獲得一定的回報，而導(dǎo)致戰(zhàn)略和執(zhí)行無法具體而細微的落地，讓企業(yè)在第一年中艱苦行走。
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