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為什么有些BAT背景的人不適合創(chuàng)業(yè)
1 “錦上添花”型。沒有經歷過從0到1。
和這些項目的創(chuàng)始人聊，問及過去的經驗，通常會說，我之前負責一個億級用戶的項目，通過哪個改進讓用戶數(shù)和用戶粘性有了XX的增長。但如果問及到底是怎么增長的，之前的用戶如何獲得的，他語焉不詳。
這樣的產品負責人，屬于“錦上添花”型。大公司的分工比較細，在他開始負責這個產品之前，產品已經完成基本的試錯，基礎用戶的積累，他的功勞是在正確的路上修修補補，錦上添花。
所以，這樣的創(chuàng)業(yè)者，沒有完整經歷產品成長周期，只了解后端，但不知道從0到1。只知“點”和“線”，對“面”缺少了解。只知產品的增長路徑，缺少對產品整體邏輯的理解�？梢藻\上添花，但雪中送炭的事情做不了。
2 “埋頭執(zhí)行”型。很少做過單獨核心決策。
除開產品生命周期這個維度，從個人的決策能力上而言，又有一種“埋頭執(zhí)行”型負責人。
大部分在大公司的人的工作，都是在公司的大戰(zhàn)略下進行細化和執(zhí)行。即使是高管級別，真正做的核心決策非常少。這點和創(chuàng)業(yè)公司有很大差異。
我們常說，創(chuàng)業(yè)中，很多CEO是很孤獨的。孤獨大部分來自于需要一個人來做決定。無論是公司要轉型，決定拿一筆投資，甚至開掉一個員工，都需要個人來做決策。在一些特別時刻，甚至不顧所有人的反對，堅持做一件事情，一意孤行地做了一個決定�；蜃呦虺晒Γ蛳萑胧�。所有這些，都是需要一個創(chuàng)業(yè)者有“殺手”氣質。所以，只會做執(zhí)行，決策經驗少，也很難順利創(chuàng)業(yè)。
3 “打醬油”型。見過，沒真正干過。
相比較第一種和第二種情況，這種背景的人稍遜一些，在大公司沒有成長到非常核心位置。屬于曾經參與了很多項目，但多數(shù)都是“參與”，缺乏主導經驗，從來沒有獨當一面的經歷。或者說，做了很多項目，但沒有項目特別出彩。
這樣的人看起來的背景很豪華，但真正做事確實眼高手低。容易出現(xiàn)的情況是，見過很多產品的成長，但是真正讓其主導一個項目或者領域，很難lead起來。說起來頭頭是道，但一旦需要死磕一件事情，缺乏扛槍上前線的能力。
4盲目自信型。低估創(chuàng)業(yè)的風險和難度。
這種主要發(fā)生在跟風創(chuàng)業(yè)型的創(chuàng)始人身上。
身在互聯(lián)網，無論你是否創(chuàng)業(yè)，身邊總有一些創(chuàng)業(yè)成功的故事，而且越來越多的是你的同事，朋友，會發(fā)覺很多人的能力還不如你也能取得成功。這個時候很容易產生創(chuàng)業(yè)的沖動，或者其他朋友一鼓動，腦門一熱就辭職創(chuàng)業(yè)了。
人多半是“看見人前顯貴，看不到背后受罪”。由于在創(chuàng)業(yè)前沒有做好充分的心理準備，以為創(chuàng)業(yè)比較容易，但是一旦創(chuàng)業(yè)事事變難。以為自己人脈強，資源廣，一旦創(chuàng)業(yè)之后，那些以前分分鐘就能聯(lián)絡上的資源，突然間都不靈光了。
創(chuàng)業(yè)過程中，用戶增長、產品完善、招聘等等一系列事情壓得創(chuàng)業(yè)者喘不過氣來。心理落差開始增大，很容易放棄。
當然，不適合創(chuàng)業(yè)的大公司背景的人的特質絕不限于以上四種。有所謂的BAT背景是否適合創(chuàng)業(yè)，還是并不適合創(chuàng)業(yè)，這并不是一個粗暴地二元對立的關系。個體差異，需要單個分析，不能一概而論。
青山資本一直倡導要理性創(chuàng)業(yè)，冷靜創(chuàng)業(yè)，不要盲目。無論創(chuàng)始團隊的背景如何，是豪華背景還是草根出身，大家都有創(chuàng)業(yè)成功的可能。但是，創(chuàng)業(yè)是少數(shù)人的事情，不是大多數(shù)人只要參與就可以成功的。即使是一個人適合創(chuàng)業(yè)，也不是說在任何時候創(chuàng)業(yè)都可以成功。創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)始人具備各種能力，更要講究天時地利人和。創(chuàng)業(yè)需要努力，同樣也需要機遇和運氣。
眼下，正在延續(xù)的資本寒冬猶如創(chuàng)業(yè)淘汰賽。那些盲目投身創(chuàng)業(yè)大潮，不具備相關素質和能力的人們會知難而退，務實低調、能夠在各種資源匱乏依然能補足短板繼續(xù)向前的創(chuàng)業(yè)者或將脫穎而出。
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