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過來人告訴你互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)為嘛介么難
從前幾年開始，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)火了多年，行業(yè)內(nèi)的人自然玩的風生水起，你方唱罷我登場，傳統(tǒng)企業(yè)自然也看熱鬧看的手心癢癢心里發(fā)慌，懷著一邊擔心自己被時代淘汰的忐忑，一邊抱著摸著石頭過河的心態(tài)，響應(yīng)著“互聯(lián)網(wǎng)+”的號召，紛紛搞起了企業(yè)轉(zhuǎn)型或者二次創(chuàng)業(yè)。
作者作為早先的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，被千軍萬馬擠下獨木橋后，正好趕上了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的當口，懷揣著夢想和期待，先后作為CEO和運營總監(jiān)參與了兩家傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)事業(yè)。
一家集團公司，旗下物流公司正在掛牌新三板，想從供應(yīng)鏈方面入手，利用大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈深度整合做一番事業(yè)。另一家是地產(chǎn)公司，基于自身開發(fā)樓盤和旗下物業(yè)管理公司的需求，計劃開發(fā)物業(yè)管理的APP，通過移動化，提高物業(yè)公司的管理能力和服務(wù)質(zhì)量。
相對于自己創(chuàng)業(yè)來說，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)或者二次創(chuàng)業(yè)，最大的優(yōu)勢應(yīng)該就是資金和資源，這兩方面比一窮二白沒有融資的境況比起來，不知道要舒服多少。
資金不用說，資源主要是兩方面，一個是大部分傳統(tǒng)企業(yè)都是在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)去進行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)業(yè)，所以在行業(yè)資源方面比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要豐富，二是在人力資源方面，有大量經(jīng)驗豐富的人可以用。
也正是看中這些優(yōu)勢，我當時才會選擇參與這些項目，但是實際操作下來，發(fā)現(xiàn)實際情況遠比想象的要復雜的多，下面就根據(jù)自己的實際經(jīng)歷，綜合當時的一些思考，先來總結(jié)一下傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的路上轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)的幾個問題：
在經(jīng)營方式上的路徑依賴。
我參與的這兩個項目，都是經(jīng)營十年以上的公司，企業(yè)的成熟度和模式的成熟自然不用說，在自己的路徑上已然駕輕就熟，縱使這兩年都有所下滑，大部分還是歸因于大環(huán)境的問題原文。但是在真的切入到互聯(lián)網(wǎng)項目的時候，問題就會慢慢顯現(xiàn)出來。
一個是對之前經(jīng)營模式的依賴，甚至說已經(jīng)形成習慣，一個項目立項啟動，要經(jīng)歷一系列的論證與審批流程，動輒一兩個月甚至更久，講究的是面面俱到，先解決問題或者說疑問，再著手開始做。
這對互聯(lián)網(wǎng)項目來說有時可能是致命的，就拿供應(yīng)鏈管理的項目來說，開始著手的時候，本來可以作為新三板第一只此類概念股來推，但是最后拖到了已經(jīng)出現(xiàn)兩家相似的掛牌公司，自己本身還在論證和糾結(jié)的階段。
經(jīng)營管理上的路徑依賴還有很多，上面只說到了操作模式上的，其它較明顯的是對用人方面的，雖然做的是新項目，但還是老人可信啊，所以包括我們的公司，和我很多親眼見到的，都是用以前的管理層在領(lǐng)導互聯(lián)網(wǎng)項目，外行領(lǐng)導內(nèi)行，或者對自己做的項目壓根不是很了解的比比皆是。
公司組織結(jié)構(gòu)和人員狀態(tài)的不適應(yīng)。
兩家公司還有一個共同的問題，就是經(jīng)過多年的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常完善，雖然是新項目，獨立立項，但是行政、人力、財務(wù)還歸集團統(tǒng)一管理，整個集團的工作效率就代表了項目能夠最快的進展效率，拋開剛才說到的立項流程，包括人員的招聘審批，財務(wù)的申領(lǐng)報銷，行政辦公用品的管理，都要走集團的統(tǒng)一流程。
大了不說，我就經(jīng)歷過招到一個雙方都很談得來的運營經(jīng)理，等了兩禮拜審批沒下來，人家忍無可忍另尋出路的狀況，也經(jīng)歷過申請幾支筆兩個禮拜沒有拿到的問題。這樣的組織結(jié)構(gòu)和辦事效率對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，真的可以用災(zāi)難來形容。
人員方面來說，更多的是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)和守成的狀態(tài)的區(qū)別，很多態(tài)度好，也看好項目的人，參與進來之后就會很不適應(yīng)，要保障每周5天40個小時的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司我也是羞于啟齒，跟之前自己創(chuàng)業(yè)的7*12小時的狀態(tài)比起來真的是不可同日而語。
最可怕的是，想要延長工作時間，不光會遭到本部門的人的反對，甚至會引來集團公司下屬其它公司領(lǐng)導的非議，認為是過度表現(xiàn)的一種行為。從個人能力上來說，能夠勝任互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作的其實也是在少數(shù)。所以導致新創(chuàng)企業(yè)舉步維艱，效率緩慢也就不奇怪了。
產(chǎn)品思維和用戶思維的切換困難。
從產(chǎn)品的角度來說，其實也是思維方式的問題，傳統(tǒng)企業(yè)習慣的是生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣給消費者，這在以前本沒有什么問題，但是放到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，就會出現(xiàn)問題。對于互聯(lián)網(wǎng)公司的來說，講究的是精益創(chuàng)業(yè)和從0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性產(chǎn)品的試錯和驗證。
體現(xiàn)到產(chǎn)品規(guī)模上，一個是大而全，一個人小而精。體現(xiàn)到心態(tài)上，一個是想一步到位，另一個是快速試錯，不斷完善。這之中產(chǎn)生的分歧之大可想而知。
從用戶的角度來說也是一樣的，利用第一種思路做出來的產(chǎn)品，在用戶體驗方面往往會差，但是由于大而全的產(chǎn)品思維，公司領(lǐng)導層對用戶反饋的處理效率往往很低，對產(chǎn)品迭代的積極性也很差，導致產(chǎn)品的用戶體驗和口碑遲遲無法得到提升。
對人才的理解以及愿意付出的成本不足。
傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導，尤其是很多以簡單勞力為主的行業(yè)，對人才的理解往往與人數(shù)掛鉤，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，正如喬幫主說的，一個優(yōu)秀的人才有時候能頂一百個。在這方面的問題，往往就會形成管理層在對關(guān)鍵性崗位上的決策偏向人力成本低的候選人，這對公司的發(fā)展來說也是致命的，后期往往會出現(xiàn)大量的人員撤換和解聘。
說完了我踩過的大坑，也說一些我對這些問題的思考，我認為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)方面，確實存在很多機會，就拿我參與過的兩個項目來說，如果有正確的操作方式，大有可為。
以下兩點是這些年的反思和總結(jié)，希望可以幫助更多的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)方面取得成功，拿出來供大家討論：
成立完全獨立于公司體系外的機構(gòu)或公司，招聘創(chuàng)新性人才。
重點在于要成立完全獨立于公司體系外的機構(gòu)或者公司，之所以這樣，道理很簡單，就是要跨越上面說的故有障礙，如果不能獨立，那最終必然會受現(xiàn)有體系的影響，而且根據(jù)我的觀察，這種影響基本是不可逆轉(zhuǎn)或者說極難逆轉(zhuǎn)的。
雖然重新招聘并且找到值得信任和有能力勝任的人非常困難，但是相信我，這是必須跨越的一步，如果沒有新鮮血液的注入，你憑什么能讓一個10年甚至更久的固有體系產(chǎn)生質(zhì)的變化？
選定方向后，投資或收購同類項目的小公司，給予資源上的支持。
這是一種很取巧的方式，首先，這樣你可以在付出很小成本的前提下獲得大量寶貴的經(jīng)驗，畢竟旁觀者清。
其次，對于本身就無法完成的東西，交給別人去做，自己獲得收益，也是無可厚非的。
最后，對于投資和并購來說，其實也是在為公司注入新鮮血液的一種方式，投資一個可以觀摩學習，甚至是PK比拼的目標，對公司都是有很大好處的，而且擁有公司現(xiàn)有資源的支持，成功的概率當然更高
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